近日，认真拜读了2023年第8期《施工企业管理》杂志刊登的《建筑企业应收账款与工程合约统筹管理研究》文章，此文由中国建设会计学会投融资专委会马燕明会长所撰。文章主要观点认为，建筑行业工程项目应收账款管理，需要财务人员从工程项目全生命周期管理理念出发，重点提升三个能力：项目全生命周期应收账款管理能力；处置复杂项目应收账款管理能力；应收账款占比规模结构管理能力。做好三个对比：基于合约商务工程里程碑节点与实际进度工期比对，加强合约商务源头管控；基于合约建造工程洽谈变更与总价调整概算比对，加强合约建造过程管控；基于合约结算确定的应收账款与与实际工程价值量比对，加强合约结算超前管控。将应收账款与工程合约一并统筹管理，才可有效解决应收账款管理难题。

文章有几大特点：

建筑行业经历多年快速发展，面临着高质量发展挑战。特别是应收账款数额巨大且呈现逐年上升趋势，亟需提升建筑行业应收账款的管理能力。

作者从自己多年的行业管理经验出发，结合建筑业和财务领域特征，深入剖析分析，特别是文中提及的医疗行业业主管理案例，以及中建集团设置项目履约管理部，统筹集团项目履约情况，行业龙头企业提供了良好的管理思路。

管理好应收账款，企业财务需要突破传统管理理念，强化财业融合力度。文章提及的“三个能力”、“三个对比”都是以系统思维出发，“跳出财务看财务”，做好统筹管理。解决应收账款问题不是单存的财务问题，核心是涉及企业项目履约管理，属于企业大商务管理范畴，需要协调企业市场管理、建造管理、运营管理等各种关系。

这也秉承了中国建设会计学会投融资专委会“顺应趋势、解决痛点、发现需求、对接平台、提供服务”二十字服务宗旨，助力企业高质量发展。

作者系资深财经媒体人士

马燕明

建筑行业企业数量较多，竞争壁垒不高，甲方的支配地位较为明显，所以这个行业的应收账款占营业收入占比就较高，一般约40%左右，数额巨大且呈现逐年上升趋势。建筑行业应收账款，项目业主方是债务源头和基础，管理好业主方应收账款，企业财务需要突破传统管理理念，强化财业融合力度。

建筑行业的“应收难”不单纯是指中小建筑企业，包含建筑行业产业链上的建设方（政府、企业、个人三大业主）、总承包方、分包商或供货商等各方主体，链条上各方主体依据项目里程碑节点或货物交付转移，至少形成三层应收账款：第一层，总承包方对建设方的应收账款；第二层，分包商或供货商对总承包方的应收账款；第三层，供货商对分包商的应收账款。每一层的应收账款都有不同难点；第一层，尤其是政府项目，受各种调控政策影响，近年出现拖欠已是常态；第二层，总承包方因建设方拖欠而延缓上游结算，总承包方“以收定支”，分包商垫资已是行业惯例；第三层，供货商的“上打下”赊销，对中小建筑企业影响巨大，生存都会面临问题。这也是国家不断出台普惠金融政策，积极促进解决中小企业融资难，融资贵缘由所在。

1.应收账款反映了工程项目行业特征

建筑企业中标并与业主方签订工程建设服务合约，是以其承诺在约定期限内提供和交付特定标的物为前提，不像工业或商业等其他行业是以提供产品或商品服务为前提。两者有区别也有一致性，重大区别在于，一是建筑企业合约签订就意味着应收账款必然形成，不象其他行业根据市场预测签订合约，当发出产品或商品，一旦承诺相应的商业信用账期才会形成应收账款；二是应收账款形成基础不同，回收难点不一样，建筑企业能否主导业主方应收账款，工程项目进度、质量和安全等至观重要，、而其他行业应收账款回收难与否，关键看企业把握市场趋势与商业信用评价能力。相同点在于，无论是工程项目业主方或是其他行业用户，其客户自身信用和付款能力是应收账款回款的关键。

2.应收账款周期与工程项目进度成正相关

受国家监管政策、项目实施客观工序、质量要求等限制，工业或民用建筑工程项目平均交付周期为12—18个月，项目交付按照里程碑节点分阶段验收，每个阶段先期投入始终处于待验收等待阶段，因此建筑行业应收账款有其行业必然性，只是账期周期的长短要符合合理工期边界，否则就会变成长期拖欠。

3.应收账款的基础是项目业主方

工程项目合约结算进程快慢的关键是合约商务、合约建造、合约运营三个环节的管理关系，其中合约商务是前提，合约建造是保障，合约运营是关键，三个环节彼此互为基础与支撑，决定了应收账款的回款率和周转率。

建筑企业经历多年快速发展，面临着高质量发展挑战，尤其是国资委持续降负债监管要求，随着债转股到期和永续债的监管限制，企业更面临着盘活困境资产压力，急需提升建筑企业应收账款的管理能力。

1.项目全生命周期应收账款管理能力

财务层面管理应收账款，判断风险的标准，要突破传统会计定义上的应收账款期限含义，不能仅停留在按照账期管理计提坏账准备阶段，应从项目启动、里程碑节点到最终交付验收，全生命周期的应收账款管理能力。掌握项目标的物建设的实际情况和重大变更事项，尤其是工程量、结算价、质量标准等直接影响交付验收进程，影响业主方付款结算变化的情况。

2.处置复杂项目应收账款管理能力

复杂工程项目包括不限于：资金层面债权融资或股权投资，工程层面同一或多个项目总包方承担着建造与运营双重职责，结算层面同一业主方前后不同项目划分，以及同一项目里程碑节点不同要求等。复杂项目要进行分类管理与分析，以便准确把握应收账款的债权归集、债权催收、债权清理等。  

3.应收账款占比规模结构管理能力

建筑企业收入确认不以开票为准，依据经业主方确认的工程进度确认收入，工程项目应收账款、现金、利润的平衡能力考验管理者的水平。2023年国资委关于中央企业“一利五率”目标为“一增一稳四提升”，“一增”即确保利润总额增速高于全国GDP增速，力争取得更好业绩；“一稳”即资产负债率总体保持稳定；“四提升”即净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率4个指标进一步提升。营业现金比率是国资委第一次提出，主要是为了体现国资委“要有利润的收入和要有现金的利润”的监管要求，要推动中央企业在关注账面利润基础上，更加关注如何最有效率启动项目，更加关注可持续投资能力的提升，从而全面提高企业经营业绩的“含金量”，真正实现高质量的发展。

建筑企业工程合约统筹管理，从工程项目投标与履约管理过程可分为合约商务、合约建造、合约结算三大管理场景，每个环节彼此互为因果，互为支撑，必须高度重视，做好统筹管理及有效对比衔接。

1.基于合约商务工程里程碑节点与实际进度工期比对，加强合约商务源头管控

基于工程项目三大业主方政府、企业和个人资源能力不同，项目所在区域、产业政策与经济发展水平的差异，尤其是政府项目的财政能力与国家支持政策不同，对于项目里程碑结算进程影响很大。比如在政府项目的合约商务阶段，重点要清楚财政资金投入项目的方式，一般有三种：一是财政资金投入作为项目的资本金；二是财政资金投入作为项目的现金流入，如果是非经营性项目就必须做到全覆盖补助，如果是准经营性项目就必须做到项目缺口补助；三是财政资金直接投资建设项目。合约商务确定的资金来源和注入方式，决定了后期结算保证与金融资源对接方式，应做好与实际进度工期对比分析，源头控制结算关键点。

最近，由太原理工大学经济管理学院、北京市医院建筑协会等多家机构联合召开了“2023年首届建筑工程业主方管理会议暨首次医疗建筑工程业主决策论坛”，以医疗行业首个业主管理案例进行解读，就商务与业主资金分析及来源情况进行了全面深度研讨，为后续行业如何推广业主方管理，从而解决好应收账款难题，开辟了创新探索之路。

 2.基于合约建造工程洽谈变更与总价调整概算比对，加强合约建造过程管控

工程项目能否如期交付、验收与结算，从承包方主动而为来说，合约建造的进度、质量、安全、环评等影响重大，其中质量、安全、环评等均有国家相应标准约束，一般为不可变量；“进度”虽受合约条款控制，但是往往受各种因素变成“洽谈变更”，总价调整变数大，洽谈周期长，从而影响最终结算脱期。

总结过往项目洽谈变更实战经验，在施工过程中，要落实施工资料的管理，及时收集整理工程验收、变更、材料单价等签证资料，尤其是现场签证具有临时性和无规律性特点，涉及面广，如隐蔽工程、材料代用、施工条件变化、设计变更等，故而在项目整个实施过程中，都有可能发生现场签证并最终以调整价款的形式体现在工程结算中。

由于方方面面的原因，现场签证错综复杂，问题百出，致使施工现场签证价款在工程造价中所占比重不断增加，成为工程结算超预算的原因之一。因此，加强施工现场签证工作的把关对合理控制工程造价有着十分重要的作用。

现场签证包括经济签证和工期签证，工期签证直接影响工程周期，经济签证由于量或价的变化不仅影响工程周期，而且基于价的变化，直接影响最终结算金额。

3.基于合约结算确定的应收账款与与实际工程价值量比对，加强合约结算超前管控

建筑企业现行财务层面应收账款管控模式，主要是基于项目以收定支、资金预算控制、加强清收力度等，但过往以包代管传统方式，财务往往很被动，项目利润微薄，工程实际创效较低，背负着巨大管理压力，显然已经不适应现代企业项目管理变化，也很难适应财业融合现代财务变革趋势。

因此，我们倡导合约结算超前管控是从财业融合管理视角，财务层面要全面掌握和跟进工程项目的合约商务、合约建造、合约结算各项约定和变更条款，尤其是工程周期与总价条款，以及工程进度与交付验收进程，给与专业价值支撑。

总之，建筑行业工程项目应收账款管理，需要财务人员从工程项目全生命周期管理理念出发，重点提升三个能力，做好三个比对，将应收账款与工程合约一并统筹管理，才可有效解决应收账款管理难题。当然，我们也应清楚理解，解决应收账款问题不是单纯的财务问题，核心是涉及企业项目履约管理，属于企业大商务管理范畴，需要协调企业市场管理，建造管理、运营管理等各种关系。中建集团设置了项目履约管理部，统筹集团项目履约情况，并依据《中国建筑集团有限公司履约（信用）评价管理办法》，每年进行总结评价，强化“法人管项目”体制建设，保障工程项目高质量水平，确保项目资金从初始到过程投入，最终资金闭环回流并再循环，实现企业持续健康高质量发展。行业龙头企业提供给我们良好的管理思路，具有借鉴参考意义，将推动我们进一步探索和实践，助力企业创造更高的价值。

作者系中国建设会计学会投融资专业委员会会长

文章刊载于《施工企业管理》杂志2023年8期

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